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Projekte produzierende Betriebe


** Der Kundenprozess in einem metallverarbeitenden Betrieb mittlerer Größe war unübersichtlich. Die Rollen und Verantwortungen waren schwammig vergeben, Kennzahlen wurden unstrukturiert erstellt. Im Laufe der Beratung wurde der Kundenprozess allen Beteiligten klar gemacht, die Rollen nachvollziehbar verteilt und unterstützende Planungs- und Kontrollsystem eingeführt. Die Planungs- und Kontrollsysteme liefern nun auch die richtigen Kennzahlen.

** Während eines eintägigen Produktions-Checks in einer Kunststoff verarbeitenden Firma wurde auf einen Qualitätsmangel hingewiesen, der vom Kunden reklamiert wurde. Es kommt bei etwa 1% der Teile immer wieder zu optischen Fehlern, die nicht akzeptiert werden. Eine optische Sortierung wurde vorgeschlagen, die jedoch eine Investition von etwa EUR 30.000,- darstellen würde. Die von VERTEX|KASSMANN|HUBER vorgeschlagene Analyse des Prozesses mit Six Sigma, mit einer intensiven Beobachtung vor Ort, ermöglichte die Erkennung der Ursache innerhalb kürzester Zeit. Mit geringem Kontrollaufwand konnte die Fehlerursache dauerhaft beseitigt werden, ohne Geld für die Investition in die Hand zu nehmen.

** Ein hochintegriertes ERP- System, das die betrieblichen Abläufe umfassend und ohne mehrfache Datenerfassung und –speicherung abbildet, wurde installiert. Auf dieser Datenbasis wurde eine Grenzkostenkalkulation der Produkte, die dann zu einer Deckungsbeitragsrechnung je Produktgruppe und Geschäftsfelder verdichtet wurde, entwickelt.

** Das Transportsystem für sperrige Produkte war überholt und ergonomisch nicht mehr tragbar. Als Alternativen einer Neuinvestition wurden einerseits fixe Transportbahnen, andererseits ein flexibles Förderfahrzeug erarbeitet. Nach intensiver Gruppenarbeit mit den Betroffenen wurde das flexible Förderfahrzeug angeschafft, das von einer Anwendung in einer anderen Branche adaptiert wurde. Das ganze geschah im Rahmen einer Investition, bei der die gesamte Produktionslogistik neu aufgestellt wurde.

** Die Durchlaufzeit bei der Nacharbeit von Werkstücken war durch die Aushärtezeiten langwierig und platzintensiv. Der Vorschlag eines betroffenen Mitarbeiters, einen Arbeitsschritt vollständig anders durchzuführen, wurde weiterentwickelt und in den Echtbetrieb übergeführt. Dadurch konnte die Durchlaufzeit halbiert werden und die Tätigkeit bei Bedarf in den Standard- Produktionsfluss integriert werden.

** für die Erneuerung einer Produktionsanlage wurden die Alternativen der Generalsanierung und einer standardisierten Neukonstruktion erarbeitet. In intensiver Detailarbeit mit Konstrukteuren und Produktionsmitarbeitern wurde die Alternative der Neukonstruktion als Standardanlage als beste Variante ausgewählt und aufgestellt.

** Ein schon eingeführtes betriebliches Vorschlagswesen  brachte nur wenige Vorschläge hervor. Mit einem System, das die aktive Mitarbeit von vermittelnden „Vorschlagspaten“ verlangt, das zu raschen und klaren Entscheidungen führt und in dem die Belohnung transparent ist, konnte die Anzahl der Vorschläge verzehnfacht werden.

** In der Produktion hatte die Wirksamkeit von periodischen Schulungen stark nachgelassen. Mit einem täglichen Schulungstisch der betroffenen Mitarbeiter konnte das notwendige Feedback von Schulung mit Erfahrung hergestellt werden.

Folgende weitere Projekte wurden erfolgreich abgeschlossen:

* Ausrichtung der Organisation auf strategische Geschäftsfelder
* Durchführung von umfangreichen Investitionen
* Restrukturierung der Produktion mit nachhaltiger Erhöhung der Produktqualität und der Produktivität
* Umstellung der Logistik auf JIT Prinzipien
* Ausrichtung der Produktionssteuerung nach dem Pull- Prinzip - dazu mehrere Veröffentlichungen
* Einführung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses und eines internen Schulungssystems
* Standardisierung der Produktkalkulation
* Einführung eines integrierten ERP- Systems
* Aufbau eines Technikums und der kundenorientierten Anwendungstechnik
* Aufbau einer Produktionsstätte in Tschechien